香港二樓書店 > 思考的脈絡：掌握問題全貌，創新更成功

自序

　　脈絡（context）這門學問的核心，就是學習掌握問題的全貌，以便讓創新更成功。這是我近三年來由研究中學到的心得。但是，如何才能讓思考有脈絡？我準備了這本書，就是要深入回答這個問題。

躁進的創新

　　這幾年來，我一直致力將學術作品科普化，希望讓學術成果能與更多讀者分享。這本書是我的另一嘗試，希望讓更多人一起來關心「脈絡」這個的觀念。很高興，這本書第一版在天下文化出版不久後，受到不錯的迴響，也被中國杭州藍獅子與浙江大學出版社選中，在大陸出版。杭州藍獅子是策劃公司，浙江大學出版社負責發行，這個組合在中國曾經推出許多得獎佳作，像是暢銷書《大敗局》。這次能修訂再版，我覺得很開心，希望有更多企業能了解思考、脈絡與創新三者之間的關係。這陣子有學生，也有讀者問我，為什麼我如此致力於「脈絡學」呢？要回答這個問題，得要回溯到我年輕時的際遇。

　　年輕的時候，讀到近代史，聽到中國清朝（一個超級大國）竟然會被日本（一個島國）打得一塌糊塗。這個結果讓年輕時的我很吃驚，也很不容易接受。還有，英國（另一個島國）竟然可以統治了大半個地球，建立了全球殖民體系，也讓我很不理解。這一路來，我看到很多個人、企業、政府，奮力借鏡國外的創新。我也聽到反對聲音，有人認為這樣是崇洋媚外。

　　近代歷史，更常會令人掩卷而嘆，特?是亞洲近代的變革。十八世紀，美國以航海科技闖近日本，英國與歐洲諸國則以武器敲開了中國大門。日本與中國兩個國家幾乎在同時展開維新運動。中國展開了「同治中興」，而日本展開了「明治維新」。同樣的改革，卻有很不同的結果。同治中興成了海市蜃樓，而明治維新則開啟了日本霸權（雖令人遺憾），加入帝國列強。

　　日本的明治維新其實也不是那麼順利。岩倉使節團大概是明治維新最重要的起點吧。1871年冬天，日本右大臣岩倉具視率領副使節大久保利通以及伊藤博文等百餘人，其中有約一半是高級官員，花了政府整年總預算2%的高額經費，展開一場為期一年十個月的跨國創新之旅。返回日本後，大久保負責推動改革，決定不學美國的自由經濟主義模式，而改效法德國以官產學合作的統治經濟模式，展開了創新急行軍。

　　他做了什麼？大久保由法國引進繅絲場提供紡織品，由德國引進礦山冶煉場，由英國引進兵工廠等。為了扶植民間企業，他將五分之一的預算投入企業開發，實施他「富國強兵、殖產興業、文明開化」的創新藍圖。但是，在技術創新上，這樣以拿來主義的導入方式也因為急於求成，引來各種官商勾結，造成民怨。

　　另外，全面過度西化也讓日本傳統文化瀕臨崩潰。有人提議，日本人應該改以英文為母語，通婚西洋以改良人種。相撲等傳統被視為野蠻行徑，所以被禁止。日本開始把農曆改為公曆，男子的髮髻被減掉，改為西式短髮，官員改穿燕尾服，銀座被改建成西式洋房，電車穿梭期間，晚上煤氣燈自動點燃，天皇也開始吃起牛排了。這些創新的衝擊對許多士族是忍無可忍的。1878年5月14日，大久保在上班的路上被人刺殺。

　　1889年，伊藤博文接手，他看到這些衝突背後的脈絡，於是開始著手文化融合。雖然西服盛行，但是和服變成華麗的禮服。雖然大家去酒店歡樂，但是茶道被保留下來，茶室成為人們尋求心靈平靜的場所。雖然許多人改學油畫，但是日本的浮世繪仍然被保存為主流。雖然日本觀眾被西方歌劇所迷，但是歌舞伎與能劇變成精緻的表演藝術。現在我們所看到的日本，就是如此經過一百多年融合的結果。

　　那中國的維新經驗呢？最近出版的一本書《燥動的帝國》（Restless Empire）提供了令人深思的歷史證據，作者文安立（Odd Arne Westad）是英國倫敦政經學院的國際歷史學教授。他由西方觀點來看中國的歷史脈絡，格外令人矚目。與日本大久保利通幾乎同期，也是在一百多年前，馮桂芳（光緒年間榜眼，清朝推動維新的官員）負責大力引進西方科技時說：「我們必須向夷人學習的只有船堅炮利而已。」李鴻章、康有為等人大力疾呼的也是：師夷之技，拯救中國。這一段時間的中國，沉迷於西方的科技創新（但主要以武器為主，而少工業），浪漫地認為只要學會外國人的船堅炮利，就可以讓中國富?。

　　事實，是殘酷的。1894年，當規模龐大的清朝帝國北洋艦隊（戰艦中還有外國軍官參與）遇上了規模較小的日本皇家海軍，竟然大敗。中國許多船艦竟然不是被日軍擊沉，而是被自己的炮誤傷。原來，堅船利炮還不?，如果科技背後複雜的支援體系若不到位；船大，但卻不一定會堅；炮多，但卻不一定會利。科技背後的管理脈絡，才是使船能堅、炮能利的關鍵。船會堅，炮會利，是因為背後有優良的支援體系與作戰策略。這一課，讓一百多年前的中國付出了相當大的代價。科技要用得好，需要管理配套；而要學好管理，便需要知道創新的脈絡。借鏡歷史，我體會到創新之成與敗，原來一大部分取?於對脈絡的了解。

　　國家如此，個人與企業更是如此。個人要學會一套技藝，像是瑜伽，不可能穿上瑜伽服，看幾本書，上幾堂課、練幾套招式就可以學會。企業投入龐大資源，去引進各種管理工具，不可能叫各部門填填表格、運用工具就可以獲得創新成效。看不清楚創新背後的競爭動態、運作機制以及商業模式，創新工具只會成為點綴的聖誕樹。了解創新背後的競爭動態、運作機制以及商業模式，就是了解「脈絡」。

　　買了一支昂貴的萬寶龍鋼筆，不代表你的文章就可以寫得好。這道理很明顯不是嗎？但是，多數人為了急於求成，選擇不去看脈絡。日本與中國的維新經驗，經過一百多年，傳承下來的經驗畢竟很少。

大陸版的編輯覺得原來的書名太過文謅謅，不適合大陸讀者的「脈絡」，所以幫這本書取了一個新標題：《打通脈絡，創新才能活！》（原名是《讓脈絡思考創新》）。雖然一開始我不太適應，但是讀了幾次後，感覺這書名還滿有畫面的。我心中浮現的是一個武俠小說的場景，有一位高人正在醫治身受重傷的男主角。高人必須打通男主角的任督二脈，才能將?力輸過去，讓男主角活過來。但是，反觀許多企業的脈絡還?通，就急著引進各種兵器（創新工具），就像?功還沒練好就急著學習倚天劍、屠龍刀（金庸武俠小說中的利器），結果不但打不傷敵人，還自傷經脈。要讓創新活過來，我們必須先了解脈絡，根據脈絡來打通脈絡，創新才能活出精采。學術上，我們稱之為「再脈絡化」（Re-contextualization），這與本書的精神頗為契合。我希望透過一系列的案例來說明脈絡的?涵、如何打通、又如何讓創新活過來。

　　在台灣新版中，書名再重新命名為：思考的脈絡，主編和我都覺得這樣更容易懂。這也是「再脈絡」的過程，希望讀者能一看就懂，並且更關注如何將創新融入脈絡之中。我做了兩項調整。第一，我重新調整章節，讓案例更有邏輯性，並且增加了三個案例（趨勢科技、迪士尼樂園、統一超商）。第二，我將各章節標題重新設計，讓標題更貼近主題，而不是只凸顯故事。我也於各章節中說明每一個案例中對脈絡的啟發，實務上我們又可以學到什麼，希望能讓讀者看完之後，找到行動的方向。

　　但是，讀者也許會問：脈絡這門學問對企業真的會有用嗎？畢竟，市面上一系列的財經叢書中，經理人比較喜歡的主題通常是經營者的告白、企業成功祕方或是一步登天的故事。脈絡，這種帶著淡淡學術氣息的觀念，好像離日日在沙場打滾的經營者很遠。

　　不過，如果你這麼想就錯了！

　　經過將近一世紀向西方學習工業化後，亞洲企業正在歷經換軌期，由量產製造走向高價值創造。設計與創新成為未來的經營主軸。企業推出新產品要設計，公司推出新服務要設計，政府推出新政策也要設計。可是，大家突然發現，要抄襲產品外型容易，要複製生產流程也不難，但要山寨西方的設計可就不易了，而且往往導致畫虎不成反類犬。想山寨別人的設計巧思，卻不知道這項設計背後其實有一套戰略邏輯支持著，有一套商業模式輔助著，有許多運作細節?嵌著。想要效法?人的最佳實務，卻不知道這套實務背後所隱含的脈絡，是很危險的。未來，亞洲企業想要順利換軌成長，必須先知道創新背後的脈絡，然後才能尋找「再脈絡化」（根據在地脈絡去創新，並產生新價值）的諸多可能性。

　　各種創新由西方引入，也可以由自身創出。但是，不管是借鏡他山之石，或是苦思原創作品，精良的創新如何才能?發揮令人驚豔的成效，而不會變成越淮為枳、東施效顰、畫虎類犬的窘境。了解脈絡，是重要關鍵。我期待，透過本書的分享，不管是個人、企業或政府層面，讀者能了解如何打通脈絡，讓創新整個活了起來。

企業裡的人類學家

　　2010年某個週二的一大早，受好友之邀拜訪來自日本一橋大學的野中郁次郎教授。他是誰？野中教授是少數能在美國頂尖期刊發表的日本人。他在美國拿到知識管理講座教授後，回到一橋大學開設知識管理研究所。他研究日本企業的研發過程，提出四種知識轉換的方式，在柏克萊大學任教時寫了一本書《創新求勝：智價企業論》（遠流出版），因而聲名大噪。許多管理學院的學生在課堂上常會念到他的「知識轉態」（Knowledge Conversion）理論。

　　我問他：「你最近都在忙什麼新研究呢？」野中教授突然興致勃勃地說起他的近作《管理知識流》。他認為研究知識不可離開行動。行動不是單指管理流程或研發活動。野中教授認為，研究者要涉入企業的研發行動，產生的知識才夠真實。

　　他最喜歡的例子就是本田汽車開發「Honda Fit」小型車的過程。為了開拓歐洲市場，本田汽車送工程師到歐洲實地觀察，體驗歐洲人的生活型態。日本工程師每天走入荷蘭超市，觀察消費者行為。漸漸，他們發現消費者需要的不是大車，而是迷你車，後座可以放六罐裝飲料。「Honda Fit」車系推出後，果然在歐洲大賣。

　　野中教授所提倡的「行動」研究，其實就是要進入田野現場，看到現物，並了解現實。如此，創新才不會與現況脫節。野中教授說的很對，一旦與在地現實脫節，創新便成了天馬行空。對使用者而言，這種創新無法解決痛點，所以就容易會被忽視。換個說法，創新若不能結合到使用者行動的脈絡，就無法讓使用者感受到它的價值。

　　2011年我為了籌備一門新課，打算將人類學一些分析方法帶到管理學研究。這個趨勢已經愈來愈明顯。英特爾是積體電路的製造廠，專門生產中央處理晶片，也就是電腦的中樞神經。這麼「硬」的公司竟然引進了十二名人類學家，分析終端使用者行為。我一位在瑞典任教的美國同事也是人類學家，她驕傲的說，她的同窗好友就是進入英特爾十二壯士之一（我看其實她羨慕的是英特爾給的薪水吧）。微軟是有名的軟體公司，也引進人類學家來研究消費者行為，希望改變軟體未來的設計原則，讓使用者愛上微軟產品。

　　我覺得很奇怪，企管顧問不是已經提供各式焦點訪談、問卷調查等消費者行為分析嗎？按理說，企業找這些企管顧問公司就好了，為什麼突然對人類學家有興趣呢？更何況，其實真正懂消費者行為的應該是社會學家或行銷學專家才對吧。人類學家研究的是原住民、部落、酋長之類的對象。為什麼他們突然紅了起來？說實在的，我不太懂。

　　所以，我想藉著籌劃這門研究方法課，有系統地整理人類學所提倡的人文採集法（學名是民族圖誌法，或簡稱民族誌，英文是ethnography，對，很難記！）。這種方法強調的是近身觀察、感受田野、貼近與當事人互動的感覺，又俗稱為「田野調查」。問卷調查是躲在辦公室去問使用者，個人採訪通常只做幾次。但是田野調查則必須長時間泡在現場，如臥底警探旁敲側擊，以調查事情的原委。這種做法吃力不討好，所以商學院一般是敬而遠之的。以前，企業也不會想投入資源去養這種「閒人」。但是，近來愈來愈多企業嘗到急功近利的苦果。企業發現，投入龐大的資金研發出新產品，消費者卻常常不領情。原來，企業的研發人員根本不懂消費者的心、不清楚他們的痛、不了解他們隱性的需求、不明白他們的生活脈絡。

　　我上Google搜尋「人類學家」關鍵字，期望找到一些參考文獻。但是，出乎意料，頭條檢索竟是「廚房裡的人類學家」。我要找的是專業的人類學家，怎麼會出現在廚房呢？點閱進去一看，原來是個美食網站。一位名為莊祖宜的台灣留學生，到美國去念人類學博士。念到一半，她突然對烹飪有興趣，結果放棄學位去學當西餐廚師。她巧妙運用人類學的記事手法，呈現食物烹飪的過程，闡述廚師訓練的制度以及描述品嘗美食的細節。由於她將美食脈絡說的非常精采，這些部落格文章編成了一本書，就叫《廚房裡的人類學家》，聽說書一出版就大賣。廚房，原來有脈絡。

　　為何企業開始重視脈絡？我們又應該如何分析脈絡？這是本書要討論的焦點。在當代，競爭的焦點已經不再是更新穎的技術或更高功能的產品。多數企業是敗在不了解客戶。如何才能了解客戶？如何才能讓客戶成為創新的來源，也才能讓他們採納創新呢？我認為，是脈絡。凡事，必有脈絡！

　　所有的創新都是為了解決使用者在特定環境中所遭受的不便。使用者愈不便、痛苦愈大，創新的機會愈高。或者，我們可以說，使用者的痛點其實就是創新的來源。只是，多數創新者都很麻木，看不到使用者明顯的痛。也因此，創新者常常推出自認為很新穎的產品、服務、系統或政策，結果卻往往帶來反效果，徒增使用者的痛苦。我們如果有辦法知道使用者所處的工作脈絡，知道使用者為何會「痛」，那麼創新的靈感必然源源不斷。所產出的創新也才能造福人群，促進社會進步。

　　了解創新背後的脈絡是本書的核心觀念。現代企業引進創新時，鼓吹的是工程的步驟、科學的程序，追求的是高效率、多功能的技術研發。但是，鮮少人由社會科學角度來看待創新。我認為，創新不只是一個工程問題，更是一個社會問題，我們亟須將人文精神融入創新。了解人的認知（想些什麼）以及行為（做些什麼），了解在地脈絡，有時比開發複雜的技術來得重要。

　　本書中安排了十三個案例來說明「脈絡」的重要性。這些案例分別描述不同的創新脈絡議題。案例多是由田野調查中取得資料，以脈絡的角度來觀察企業問題。這麼龐大的工作量當然沒法由一人獨自完成。我由新加坡回台灣任教這些年結交了不少志同道合的研究夥伴。他們參與不同案例的田野調查，與我一起親臨現場、視察現地、了解現實。我們期望自己是「企業中的人類學家」，試著去解讀創新的脈絡。

　　本書的安排如下。第一章說明脈絡在學理上的意義與實務上的應用，並說明如何由脈絡了解使用者的考量、疑慮、關心、痛苦。我希望以科普化的方式，幫助讀者了解每個案例背後的理論基礎。我將案例分為三大部分，分別以痛點（使用者）、作為（組織）、制約（機構）三個主題與層次來了解脈絡。每個案例會說明一個創新的議題，分析如何找到脈絡，以及解釋脈絡創新的實踐方法。

　　日本設計師原研哉很強調「再出發設計」（re-design），也就是再脈絡化的精神。他要傳達的理念就是回到原點，讓習以為常的物件由全新的角度，重新被詮釋，像是他找來知名建築師來設計義大利麵的造型。原研哉認為，以未知的角度來重新審視已知的事物，才能聽見使用者的「悲鳴之聲」，也才能讓創新者的感覺甦醒過來。用了流行的設計工具不一定可以創新。就如原研哉點出，思考是比「設計」更為重要的。要學會思考，就不能不了解脈絡。由脈絡來思考創新，就能讓感覺甦醒過來，也就聽得見使用者的悲鳴之聲，看見組織內的作為，透視機構的制約，我們也才能設計出令人感動的創新。

　　我衷心期望這本書可以觸及三類讀者，第一類是一般讀者，當然最好全民都能夠具備脈絡思考的能力，這樣社會上可能會產生許多經世濟民的創新，解決民眾生活上許多痛點。第二類是企業經理人，希望他們能夠透過《思考的脈絡》這本書，重新省思新產品、新服務是否真正契合使用者的生活和工作脈絡。此外，當企業嘗試由國外引進一項創新時，能先了解內嵌的組織作為，並設法與自身的組織脈絡相調和。還有，企業遇到機構阻力時候，可以妙用柔韌設計化阻力為助力。第三類讀者希望是政策執行者，期待本書能夠協助他們看見更細緻的公共事務脈絡，讓良意的政策不至於演變為一發不可收拾的民怨。

謝人、謝天

　　我也希望讀者能感受到我們追求原創性研究的熱情。這些案例除了發表在國內外學術性期刊外，我們也希望透過這本專書介紹給讀者。我們以科普化手法，加入幽默劇情，希望讓一般讀者也可以和我們一樣，享受當企業人類學家的樂趣。非常感謝一起完成案例的學術同仁，特別要感謝蔡敦浩老師（中山大學）、李慶芳老師（實踐大學）、朱彩馨老師（嘉義大學）、侯勝宗老師（逢甲大學）、陳蕙芬老師（台北教育大學）、歐素華老師（東吳大學）。研究過程中也感謝政治大學科技管理研究所同學廖啟旭（現為博士後研究員）、林雅萍、劉宛婷、王培勛、顏嘉妤、陳韻如、楊純芳、陳慧君、鄭家宜於案例進行時的大力協助。完稿過程中，我有幸參與幾位EMBA學長姐的論文，也提供不少思辨養分到案例中，陳文旭（隊長）、王繼源（大王）、劉麗惠（小白）、林雅萍（蘋果）、蔡明瑾（菜?子）、林慧琳（大目），他們所帶給我的商場智慧，遠比我能貢獻的多。

　　此外，我要感謝被我騷擾來看這些案例初稿的「受害者」，他們的建議讓我能試著說出聽得懂的理論，李誠老師（中央大學）、陳信宏老師（景文大學）、劉正威老師（英國華威大學）、林良陽老師（高雄師範大學）、洪筱凌（中央大學博士生）、陳煥宏（政治大學科管所博士生）、吳彥寬（工研院IEK）、劉英郎（AstraZeneca）等，謝謝大家的建議。

　　本書涉及龐大的田野調查工作量，感謝編輯助理吳杰儒與吳昭怡幫我過濾、研磨、拋光案例，將令人害怕的學術理論轉化為友善的概念。我們的研究工作若缺乏後勤支援也無法完成，林華玫、郭瓊溫兩位大姐的專業協助，適時提供溫暖的臂膀，讓每位研究人員都能專注田野調查，在此致上深深的謝意。

　　本書的製作經費主要來自行政院國家科學委員《創新脈絡：設計思考的實踐原則》專書計畫（編號：100-2410-H-004-107-MY2），讓我與研究同仁可以持續進入田野，對企業脈絡進行深度的研究。此外，我們深深感謝每家案例公司願意提供「田野」讓我們任意的研究，千言萬語，歸為一句「感激不盡」。每一次的田野拜訪，我們都交到好朋友，也都學到許多還來不及成型的新概念。雖然我們無法（也不便）一一列舉這些溫馨的受訪者名單。但是我們對每一位受訪者都有份深厚的感激與感情。

　　我更是感謝天下文化主編林宜諄、余宜芳、胡純禎，以及後期黃安妮主編的協助。若不是她們不斷的打氣與陪伴，恐怕這本書是生不出來的。承諾交稿，成了我的寫作動力。藉此感謝浙江大學主編宣佳麗協助我完成大陸版的修訂工作。

　　或許，在學術界的同仁比較能了解，一邊寫學術期刊論文，一邊上課，一邊寫科普專書並不是一件很容易的事。這段寫作期間對家庭活動缺席甚多，妻子的容忍與家人的支持是最幸福的後盾。至於我家三隻小男生，他們雖對本書毫無貢獻，但是他們在我桌前跑來跑去，卻讓我的腦袋可以暫時放鬆，有一種幸福的感覺。