作者序
服務的年代，劣勢才是常態
未來可能只有一種行業，叫做服務業；未來可能必須學會一種創新，叫做劣勢創新。撰寫這本專書《服務隨創：少力設計的邏輯思維》背後有兩個目的。第一個目的是介紹服務創新。在使用者為主的世代，服務無所不在。服務已經不僅僅侷限於服務業，像是鼎泰豐無所不在的貼心服務，或是誠品書局以文青品牌推出的複合服務。任何有形的產品，都可以結合無形的服務。所以，銷售電腦需搭配管理諮詢服務；推廣電動車需結合智慧型維修服務；販賣服飾需附加時尚顧問服務；開超市需融入現場體驗與即時物流服務；經營電子商務需跨界網紅直播服務。
服務，原本只需有效率地為客戶解決問題。隨著時代的演變，慢慢地服務不只要有效率，而且過程中還必須要給予顧客良好的體驗。功能性的產品或服務，即使有效率，若顧客的情緒體驗不好，結果也是失敗。在這本書中，我想以不同的案例，針對不同的行業，不同的挑戰，來解釋服務如何能千變萬化，改變顧客的感受。
第二個目的是希望介紹劣勢創新。雖然這個觀念大家並不陌生，可是真正要理解其內涵卻不容易。當我們進行研發的時候，總以為手邊會有豐沛的資源可供使用，但現實上卻不允許。實務上，我們所面臨的是一連串的制約、匱乏的資源以及令人無奈的環境。在這種情況下，企業如何能夠隨手拈來就是創新，又要如何能夠突破困境，由逆轉勝？這是最近興起的「隨創」（bricolage）理論。劣者，少力也。當我們遇到困境時，「少力設計」（less-is-more design）可以協助我們找到劣勢創新的機會點。不僅中小企業需要學會應用劣勢創新，大企業更要引以為戒，也是當代社會面臨無力感時亟需的一帖藥方。
這兩者加起來，就是「服務隨創」─如何在劣勢中、制約下去創新服務，找出解套方案。在這六年來，透過兩項科技部三年期計畫，我挑出13個案例，分為三個主題，來解讀服務隨創的觀念。一開頭的案例是討論柯達公司的「優勢隕落」過程。身處優勢，怎麼會隕落？柯達這家公司一直被認為是科技管理界的模範生，但卻被自己的優越所綁架。這導致過去的核心能力，變成僵固的作繭自縛。用這個案例開啟序幕，是希望能引發當代企業的危機感，認真看待創新，而不是耍嘴皮子，卻敷衍了事。柯達案例警示我們，有豐富的資源並不見得會產生亮麗的創新，當企業剛愎自用的時候，優勢也會變成劣勢；敗家則是不可避免的結局。
接下來，本書分為三項主題來探討服務隨創：以人為本、策略回應、少力設計。主題一是「以人為本」。任何服務都不能離開人，這道理並不難理解。可是，我們卻很驚訝地發現，企業宣揚的「以客為尊」大多只是口號，真正落實的少之又少。這並不是企業漠不關心，而是因為多數主管並不了解如何理解使用者行為。所以在第一個主題，我們介紹人物誌、顧客旅程、設計盲點、破壞創新等四種作法。
用人物誌作為工具，可說明精準分眾的做法，並針對分眾來改變捷運報的設計（第2章）。我們將透過一家百貨公司，解釋如何繪製顧客旅程，從中理解顧客感受的落差（第3章）。然後，用一項視頻網服務研發專案，說明如何避開設計盲點（第4章）。再者，由手機的產品設計來理解破壞式創新與使用者認知落差之間的關係（第5章）。這些案例點出，不理解使用者的行為脈絡，不了解他們的痛點，就難以找到創新的亮點。
主題二探討的是「策略回應」，探討服務創新背後的商業模式，關鍵在於調適與整合。我們會介紹複合模式，看企業如何將手邊僅有的資源重新組合，並且讓它們互補。聯合報系的案例會說明母公司與子公司之間的資源如何交流，以造成服務的整合，並且讓新舊商業模式相輔相成（第6章）。天脈聚源的案例探討「融媒體」（將電視媒體與網路媒體融合為一）的服務創新。該公司以創新的手法讓線上與線下服務相融合，讓電視機與手機相配合，最後形成雙屏聯動的複合模式，讓電子商務與手機「搖一搖」形成跨界整合（第7章）。
愛奇藝的案例追蹤產業發展脈絡，解析後進者如何回應主流者，發展出一連串精彩的商業模式。後進擊者雖然處於劣勢，卻更能謀定而後動。一邊調適，一邊創新，讓資源能夠動態複合，發展出突破性的服務模式（第8章）。史丹利工具案例探索技術整合的議題，分析這家跨國企業如何透過技術併購來形成綜效，讓兩個技術重組成全新的商業模式。此案中會相對比較研華科技所運用的IMAX（Incubation, Merge, Acquisition and eXtreme product）作法，在業界頗負盛名。這是研華整合集團資源的做法，說明技術之間如何找到相互扶持的關聯（第9章）。
主題三談的是「少力設計」的觀念，用四個案例由淺而深的介紹劣勢創新的作為。一開始，英雄往往出身低；成功者一開始往往都是身處劣勢。他們運用什麼手法把劣勢轉為優勢，是我們要關切的重點。第一個案例是星野集團，擅長於翻轉經營不善的旅館。我們以這個案例來說明隨創的三個原則：就地取材、將就著用、資源重組。根據這三個原則去延伸更複雜的隨創作法，也展現政治大學研究團隊提出的原創性觀念─資源的二元性（第10章）。接著，我們分析三立電視台所發展出來的偶像劇量產模式，理解隨創過程中如何找到機會之窗。制約之下，要展開隨創，必須要由危機找到轉機。所以，辨識時機格外重要。重新解讀制約後，為何就能識別出隨創時機，是這個案例的重點（第11章）。
下一個案例是曜越科技，一家小型的散熱器製造商。然而，當曜越改換跑道至電競產品，竟然能華麗轉身。這個案例分析該公司如何巧妙組合手邊看起來沒價值的「負資源」，了解如何藉由改變資源的性質，而去改變資源的價值（第12章）。最後一個案例再回到研華科技，但介紹的是「逆強」（強弱逆轉）的觀念。當弱勢者遇到強勢者的壓制，要如何找出轉機，對外取得資源，然後翻轉劣勢。研華科技在大陸市場的表現，讓我們體會到逆轉勝的關鍵不是「抗強」，而是「逆強」。這是由強尋弱的邏輯─由強勢者身上逆向追蹤「強者必弱」的契機（第13章）。
本書的最後一章歸納這些案例背後有哪些邏輯思維，點出每個案例中服務隨創的洞見。期待，透過這些案例能解讀服務隨創背後的思考脈絡，也讓這些逆轉勝的經驗得以傳承。這些案例不是新聞性的經驗談，不是名人軼事，而是經過現場調查，與理論不斷的對話，所產生的研究成果，提出原創性的理論與作法。希望透過科普化的呈現，可以讓企業深入體會創新的多樣內涵。在未來，當企業面對重重劣勢時，能優雅地殺出重圍，逆光飛翔。
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蕭瑞麟
起始於英國劍橋大學
完稿於木柵政治大學
