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Amazon的人為什麼這麼厲害?:日本亞馬遜創始成員告訴你,他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法。

Amazon的人為什麼這麼厲害?:日本亞馬遜創始成員告訴你,他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法。

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9789579164795
佐藤將之
林信帆
大是文化
2019年1月25日
113.00  元
HK$ 96.05
省下 $16.95
 
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ISBN:9789579164795
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 272頁 / 14.8 x 21 x 1.4 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
    Biz


  • 商業理財 > 管理與領導 > 經營策略

















    根據《財富》雜誌最新評選,在全球500大企業中,

    亞馬遜排名第18名,是全球最大網路零售商,成立才不過二十年左右,

    Amazon為什麼這麼厲害?他們不找最優的人,但待過亞馬遜的人會變最優,因為

    他們的員工是這樣工作的:



      •開會的前15分鐘一片沉默。

      •上台報告,禁止用PPT。

      •部門人力配置遵守「兩個披薩」規則。

      •你知道嗎?亞馬遜沒開缺也天天在徵人、每年一定全體離開公司外宿兩天一夜、新人要考作文、上司考績打差了同事可以替你翻盤、企畫案得寫成新聞稿格式……。



      這些非常簡單但很有效率的原則,他們天天在執行。



      作者佐藤將之本來是日本某遊戲機公司派駐到美國分公司的商品管理員,

      某年的聖誕節結束,日本董事長大發雷霆的一句:

      「那個不知道從哪裡來的亞馬遜……!」居然改變了作者未來15年的職涯歷程。



      之後他成了日本亞馬遜的創始成員,有機會在貝佐斯旁邊學習。

      他發現亞馬遜之所以能維持高度成長,除了創辦人的能力與魅力之外,

      員工獨到的工作法和溝通技巧更值得學習。



      ◎亞馬遜人的態度和思維方式



      •「善意」無效,「機制」才有效!

      面對勞動力短缺,光靠員工憑熱誠拉長工時,只會疲於奔命、影響品質。

      亞馬遜人從科技面解決。用機器人管理倉庫、用無人機宅配、改善倉儲設備。

      貝佐斯說:善意無效,只有機制才有效!



      •要求每個人對自己的工作都要創造一點革新——例如:單一清單頁。

      網站會用演算法分析商品價格、運費、運送天數等條件,用數字

      判斷銷售哪個賣家的商品最有利,然後放在主頁面。絕對不是靠員工憑感覺。



      ◎貝佐斯心中,這樣工作的人必成就非凡:



      •千萬不能說:「這不是我的工作」!

      亞馬遜有14條領導力準則,員工們會把這些準則跟識別證一起掛在身上,

      貝佐斯還引進了安燈拉繩與補救單系統,也是亞馬遜人獨有的授權文化。



      •反「社會凝聚」,怕破壞關係而妥協,是公司大忌!

      當企業越來越大,員工間越來越缺乏凝聚力,主管問貝佐斯該怎麼辦?

      沒想到這位永遠有新點子的老闆說:就是不要凝聚力。為什麼?

      他因此對大家講了一個「推測天花板」的故事。



      ◎天天、永遠在徵才,差點搞死仲介:



      •想成為亞馬遜人?面試官最看重這些。

      想被錄用?你至少得來6次,而且每次都是一對一面試。?? ?

      主考官不看學歷,最常問:「到目前為止,你如何度過自己的人生?」

      因為這與亞馬遜的14條領導力準則有關。



      ◎怎麼跟聰明到可怕的老闆相處?



      •簡報資料不准條列,給我作文!

      每當會議結束後,忙碌的貝佐斯想回頭重新閱讀簡報資料時,

      卻發現只看條列式的投影片根本不知所云,此後所有簡報都要以文章形式呈現。

      提企畫案則是要寫得像是新聞稿,因為裡頭包含了對方想知道的訊息。



      •在亞馬遜,主管絕不能對部屬說:

      主管不准對部屬說「下班後喝一杯吧?」、「你自己想辦法!」

      為什麼?



      還有,內部獲獎,獎盃竟然是一隻單腳運動鞋?

      幾個人的團隊運作起來最有效率?買「兩個披薩」你就知道了!

      各部門居然還可以自行製作「工作信條」?

    ?

      在日本亞馬遜工作超過15年的創始成員告訴你,

      因為這些原則,Amazon的人才能成長這麼快。



    推薦者



      臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人�周振驊

      臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長�盧諭緯

      「為你而讀」執行長�蘇書平

      醫師、臺灣菲斯特顧問�楊斯棓

      「人資暗黑棋局」總編輯�郭南廷

      財經主播、主持人�朱楚文

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    推薦序一 一窺兆元市價的致勝思維�周振驊

    推薦序二 不靠善意,用執行力決勝負�盧諭緯

    推薦序三 亞馬遜成功的關鍵:顧客至上、好奇求知並快速行動�蘇書平

    推薦序四 用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道�楊斯棓

    推薦序五 唯有當時的播種澆花,現在才會開花結果�郭南廷

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    序言 因為這些原則,讓亞馬遜成為亞馬遜??????

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    序章 想了解亞馬遜人,先弄懂這些基本知識

    1 請不要再稱呼我們網路書店!

    2 層級少的垂直組織,決策權集中在總部???????

    3 消費者一年只狂買一次,反而擴大了亞馬遜版圖

    4 一個小時就送到?貝佐斯說太慢了

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    第一章 亞馬遜人的態度和思維方式???

    1 為了在未來能開花,現在被誤解也不怕

    2 「以顧客為中心」的企業文化,不是說說

    3 「善意」無效,「機制」才有效

    4 從目標反向思考,找出現在該做什麼事

    5 每個人對自己的工作都要創造一點革新

    6 長尾策略的成功範本

    7 「現在才第一天」——成功了?感慨一下就好

    ?

    第二章 創造飛躍性成長的一張餐巾紙

    1 這是亞馬遜式的盛情款待

    2 貝佐斯的成長餐巾紙:6大要素、1個追加

    專欄 亞馬遜如何保持現金流隨時充裕?

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    第三章 貝佐斯心中,這樣工作的人必成就非凡

    1 千萬不能說:「這不是我的工作」

    2 有判斷力的員工——各部門有自己的「工作信條」

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    第四章 天天、永遠在徵才

    1 6個面試官、6次一對一面試??

    2 想成為亞馬遜人?面試官最看重這些???

    3 握有人事絕對權限的「抬桿者」,他們觀察什麼?

    4 想談到人才,先學習面試提問

    專欄? 亞馬遜也開始打電視廣告?

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    第五章 怎麼留住人才?這裡拒絕大鍋飯

    1 以事實為基礎的員工績效考評

    2 不給員工認股權?怎麼留住好人才!

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    第六章 亞馬遜變這麼強的祕密:數字管理

    1 來自總部的刁難:「這是真正的原因嗎?」

    2 亞馬遜的數字管理,如何套用到其他公司?

    專欄? 311大地震時,亞馬遜這樣應變

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    第七章 怎麼跟聰明到可怕的老闆相處?

    1 傳承貝佐斯精神的門板桌獎

    2 簡報資料不准條列,給我作文???????

    3 用新聞稿形式寫企畫案

    4 開會的前15分鐘沒人講話

    5 「外地集訓」,灌輸公司經營方針

    6 多少人的團隊最有效率?買兩個披薩就知道

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    第八章 亞馬遜人的速度,是這樣創造的

    1 亞馬遜人為什麼不迷惘、不躊躇?

    2 不是「嗶」、而是「咻」——倉庫用一流製造業的速度出貨

    3 總部集權裁量,但各國分部在地化變通

    4 為追求速度而克難發明「移動伺服器」

    5 不抓「安全庫存量」,只有正確存量

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    第九章亞馬遜人的5個「不准」行為

    1 反「社會凝聚」,怕破壞關係而妥協,是公司大忌

    2 廠商不肯降價?不准硬砍,要一起想辦法

    3 在亞馬遜,主管絕不能對部屬說……???

    4 只要不影響工作,休長假,沒問題!

    5 檢討不能只有批評,要有改進對策

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    最終章我成為亞馬遜人的那15

    亞馬遜的成長軌跡

    Amazon.co.jp年表





    序言



    由顧客決定!




      「亞馬遜之所以成為亞馬遜,是什麼因素決定的?」如果有人問我這個問題,我會回答:「由顧客決定!」



      亞馬遜每季會表揚一次員工。內部有許多獎項,其中最有價值的,是「門板桌獎」(Door Desk Award)。獲獎人會得到創業初期勤儉節約的象徵:門板桌模型。模型上除了有亞馬遜創辦人傑夫?貝佐斯(Jeff Bezos)的簽名外,上頭還寫了一句話,那就是「由顧客決定!」(Customers Rule!)。



      我是在2000年7月成為日本亞馬遜的一員,「Amazon.co.jp」則是於2000年11月成立。所以我在成立的4個月前,就以創始成員的身分加入,參與創辦的準備工作。之後我在日本亞馬遜工作了約15年,直到2016年2月為止。剛開始是負責供應鏈,之後還擔任書籍採購負責人、倉庫營運負責人等職務。



      身為創辦成員、參與飛躍性成長的15年



      我們當時在西新宿的出租辦公室準備公司創立的工作時,還不是用亞馬遜的名字,員工也只有15人。現在日本亞馬遜已經有數千人,還在東京目黑車站附近的Arco Tower大樓設立總公司。此外在第三方管理的亞馬遜倉庫內,已登錄的員工高達數萬人(截至2018年1月)。



      成立初期的經手品項只有書籍,現在追加了音樂、家用主機遊戲、家電、美容、時尚、珠寶、嬰兒與孕婦、汽機車用品、運動與戶外運動、居家與廚房、藥妝、食品、產業與研究開發用品等各種領域,成為「什麼都賣的商店」(Everything Store)。



      獨家法則,讓亞馬遜人成為亞馬遜人



      員工會進入亞馬遜,是因為彼此對於想實現的未來有共鳴,能在這家企業裡工作,肯定讓員工感到喜悅和驕傲,因此他們都會自稱是「亞馬遜人」(Amazonian)。



      亞馬遜是一個龐大的組織,在世界各地都有據點;而全世界所有亞馬遜人,都是以「能為顧客做什麼」的觀點,單純的思考事情並執行。



      那麼,為什麼每個人都能如此自律的行動?



      那是因為有一種獨家的基本法則——也就是思考方式和機制,能讓亞馬遜人成為亞馬遜人。



      .基本理念的扎根。

      .領導力的概念。

      .錄取人才的方法。

      .人事考核的方式。

      .達成目標或提升產能的機制。

      .產生創意的方式。

      .溝通的基本思維等。



      公司內部存在著各種基本法則。最棒的是,這些規則都是從「由顧客決定!」的概念擴展開來。我們內部常說:「最常在亞馬遜買東西的顧客,就是亞馬遜的員工。」正因為非常喜歡這家公司,知道它的優秀和便利,所以才會利用它的服務。換句話說,所有亞馬遜人都是自己公司的粉絲。



      我想將我身為亞馬遜人一直很重視的基本法則,連同在內部的體驗,一同藉由本書傳達給大家。



      想著要進亞馬遜的人,或想和這家公司開創新事業的人。

      想把這個組織發揮的優點引進自己公司的人

      目前和亞馬遜有業務往來,但一直被亞馬遜思維擺弄的人。

      自家公司的事業受亞馬遜威脅,或是覺得未來可能被威脅的人。

      想投資亞馬遜,或想合作業務的人。



      亞馬遜這家企業,未來將和我們的生活越來越密不可分,該如何才能巧妙的和它打交道?為此應該先了解什麼?



      本書不是街坊巷弄常見的「聰明使用亞馬遜」這類know-how書籍,而是要讓讀者理解這家公司的思考邏輯,真正明白和其共生的必備知識。



    推薦序一



    一窺兆元市價的致勝思維




      Amazon於1994年7月5日成立,花了24年的時間,在2018年成為史上第二家市值破兆美元的公司。作者佐藤將之則是在2000年開始於 Amazon.co.jp任職,從日本分公司全體員工能一起和貝佐斯同桌吃飯的時期加入、到最後擔任營運業務負責人,與日本亞馬遜一路走過15個年頭。從他務實性格來看這教科書級的成功,令人意外的發現這其實是個「成功沒有捷徑,就是把信仰執行到極致」的故事。



      舉例來說,在我職涯接觸超過五百家的企業中,九成九都有「客戶至上」相關的標語。但若以情境問題去挑戰主管在財務KPI與客戶需求之間的取捨,也是九成九會優先顧慮短期的目標,常聽到的理由是:「生食都不夠,那有通曝乾。」(生吃都不夠,哪有多餘的晒成乾。)



      但如平衡計分卡提醒我們的,其實財務數字是相對落後的營運指標,掌握客戶的狀態才能驅動業績成長。「貝佐斯說了一句話:『我想給予話務員左右網站的力量。』……一介員工也有權力能為了顧客而拿掉購物車──這意味著給予第一線人員很大的裁量權。」當老闆實際授予直接處理的權力,這比任何口號都來得有效,真正客戶導向的企業文化也才能扎根。



      同時,亞馬遜是一個數字化目標管理到極致的公司:「花上數個月艱苦的交涉,一整年的度量獲得美國方面認可後,接下來就是要將目標數值分解到『本週、本倉庫的這條產線預計達成的目標值』這樣的細節,連日程都要一起規畫。」這看似只是一般日常的內容,別忘了,我們在了解的是一個全球擁有超過60萬員工的超巨型組織!

    最後,用「每當達成一個大目標時,我們一定會說:『不過,現在才第一天啊!(But Still Day One!)』」來思考組織的現況,並持續優化組織「自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時,會嘗試把格局放大到極限。」更是令人心嚮往之的組織氛圍。也是亞馬遜能找到一流人才的祕密所在:這是正在改變世界的舞臺。



      本書適合想在職場更上一層樓的朋友閱讀,各章節中以終為始、客戶導向的思維會是職涯成功的基石。若您身為主管,請把書中14條OLP(Our Leadership principles 的縮寫,譯為我們的領導力準則,請詳見第三章)實踐在工作中,一定能帶領團隊獲得驚人的成果。



      個人更推薦給有志經營偉大企業的朋友,如書中貝佐斯所言:「那是因為過去我和當時的夥伴們,做了會被世界誤解的創新,現在才會有這些成績。」請別擔心創新的路上被誤解與失敗,繼續一起創造臺灣所需的新商業成果!


    臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人�周振驊




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