推薦序一　畫線，管理才真正開始�江守智

推薦序二　實踐哲學，從畫出一條線開始�楊大和

前言　畫線，正常與異常的判斷標準

豐田生產系統用語

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第一章　畫線的目的

01　三個條件，判斷工作中的正常與異常

02　改善的前提：找出問題

03　豐田的5S，就從畫線開始

04　一眼判斷正常或異常──基準

05　誰來做，都能得到相同成果──標準

06　指示方向和目標的線──方針

07　適用於所有工作

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第二章　減少人為差異的最佳方法

01　人為錯誤，是機制出問題

02　消除工作中的七大浪費

03　看板管理法

04　減輕員工負擔

05　改善流程，降低成本

06　教育新人的標準

07　「一直以來都這樣做」就是對的嗎？

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第三章　不用一開始就追求100分

01　立刻著手，但不須精準

02　從現場的角度畫線

03　主管務必親臨現場

04　現場看，線才能更精準

05　提高產品的附加價值

06　為時間畫線

07　整理的標準：使用頻率

08　怎麼提升作業品質？

09　為什麼需要作業手冊？

10　由現場作業員製作

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第四章　固定，畫線才有意義

01　改變不願改變的人

02　主管有準備，部屬才願意改變

03　四階段指導

04　促使部屬成長的主管之道

05　南非工廠的實際案例

06　避免曖昧不清的解釋

07　報聯商也要建立基準

08　一旦越線，立刻喊停

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第五章　持續改善，提升線的效果

01　不斷質疑當前的線

02　定期審視

03　以SDCA循環，追求更高目標

04　聽取來自現場的聲音

05　永遠要挑戰眼前的線

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後記　線的管理，潛力無限

推薦序一

畫線，管理才真正開始

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精實管理顧問�江守智

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【管理場景——機械業的會議室裡】

　　在機械業的會議室裡，廠商跟經理、課長們，正在討論各道工序的標準工時與實際報工的落差。過去一年，公司經歷了一段漫長的陣痛期，因此，在檢討作業效率前，必須先整合作業順序、作業人數、供料方式的標準，否則檢討永遠不會有結果。

　　舉例來說，某位課長帶領的組員，習慣以A→B→C→D→E的順序作業，但同樣機型交由另外一組人馬操作時，卻變成D→A→C→B→E。

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【作業場景——手工具業的產線】

　　在手工具業的製造現場，課長跟組長們正與第一線人員溝通，討論如何把原本分段、批量生產的作業模式，改為連線的小批量生產。在重新分配工作內容、物料位置及人員動線後，成功將生產效率提高超過二○％，品質與交期穩定度也同步獲得改善。

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　　孟子在《孟子．離婁上》中說：「不以規矩，不能成方圓。」意指做人做事，都要有準則與規範。這句話放到今日的製造與管理現場，依舊精準，也從未過時。

　　如果你是個人工作者，無論身處職場或從事藝術創作，你可以保有放蕩不羈的靈魂；但一旦你需要帶領團隊、量產產品或服務，你就必須訂定方法、檢視成果，並為組織指引方向。

　　你可能會認為，既然有了人工智慧（Artificial Intelligence，縮寫為AI），就不需要這些舊世代的管理規則，一切都讓AI判斷即可。別傻了，就算是自動駕駛，同樣需要行駛中的參考基準；你詢問ChatGPT所得到的回覆，也不是即時搜尋後的靈光乍現，而是在既有的訓練資料與框架設定下，生成當下最合理、最符合脈絡的答案。

　　本書真正厲害的地方，不在於畫線這個動作本身，而在於它背後所代表的管理哲學：標準不是平均，更不是和稀泥的齊頭式平等，而是當下最佳的做法。它不迷信英雄式的個人能力，而是信任制度；當錯誤發生時，也不急於責怪個人，而是回頭檢視機制與流程。

　　過度個人化的作業方式，往往讓組織付出三個代價：當事者失去客觀性，只剩下無意識的反射動作；組織難以培養多能工，能力被牢牢鎖在個人身上；當關鍵人物（key man）不在時，整個系統便立刻失去應變能力。

　　書中反覆強調一句話，值得每一位管理者牢記：標準完美與否不重要，沒有標準才是問題。專案推進需要PDCA循環，P是審時度勢的計畫（Plan）；但日常管理中，則是需要SDCA循環，而S代表實事求是的標準化（Standardize）。

　　唯有標準畫清楚時，改善才有起點；唯有畫出線時，管理才真正開始，組織才具備持續進化的可能。本書非常適合作為管理者的你，重新審視手上工作的可能性，就從畫線做起！



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推薦序二

實踐哲學，從畫出一條線開始

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國立成功大學製造資訊與系統研究所教授、

臺灣精實企業系統學會常務理事�楊大和

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　　曾任豐田汽車公司副社長的豐田生產方式（Toyota Production System，縮寫為TPS）先驅大野耐一先生曾說：「用腳去看，而非用眼看；用手思考，而非用腦思考。」這個說法強調TPS的行動哲學：透過做中學的過程，達成人才培育的目的，進而提升組織競爭力。

　　我多年來在國立成功大學開授TPS相關課程，曾三次前往日本東京大學客座研究，參與知名TPS學者藤本隆宏教授研究團隊的共同研究。這段期間，團隊常有機會到不同的日本知名企業實地參訪，印象最深刻的便是TPS現地現物（按：前往現場，親自觀察環境與實物）的實踐哲學。

　　身為一名學者，我從中感受到「坐而言不如起而行」的重要性，所以，我持續透過密切的產學合作，在臺灣推動TPS。此外，我擔任臺灣精實企業系統學會理事及理事長多年，長期觀察臺灣產業實行TPS的現況後發覺，知與用之間普遍存在鴻溝，而其中關鍵就在實踐哲學。

　　《豐田最厲害的畫線工作術》這本書很不一樣！簡單的一條線，就像是一面照妖鏡，反映出企業有沒有付諸改善行動。本書並非僅僅教導我們如何在地上貼膠帶，而是透過「線」的概念，深入淺出的剖析TPS持續改善的前提──區分「正常」與「異常」，改善才有可能發生。

　　換句話說，沒有異常，就沒有改善。

　　許多企業面臨的最大痛點，往往不是缺乏解決問題的能力，而是不知道問題在哪裡。本書一針見血的指出，若沒有畫出「基準線」，我們就無法定義何謂正常。當正常狀態模糊不清時，異常就會被視作理所當然，進而被擱置或忽略。

　　豐田的畫線術，本質上是建立三個條件：判斷合格與否的「基準」、確保任何人做都能得到相同成果的「標準」、以及指引前進方向的「方針」。透過這些看得見與看不見的線，管理者不再需要依賴個人直覺或經驗，而是讓環境本身具備「說話」的能力，將問題視覺化。

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畫線不是束縛，而是為了讓工作更輕鬆

　　或許有人會擔心，畫滿了線的職場是否會讓人感到拘束、失去自由？本書給出了一個顛覆性的觀點：畫線，其實是為了減輕員工的負擔。

　　當工作缺乏標準，員工必須時刻消耗腦力判斷「這樣做對嗎？」或「下一步該做什麼？」一旦畫線，確定路徑與範圍，員工便能不再迷惘。更重要的是，這能防止工作個人化（Personalization），避免某項技能或知識掌握在特定人手中。

　　此外，豐田認為，人為錯誤並非個人的問題，而是源於機制。畫線，正是為了建立防呆機制，讓任何人都能安全、準確的完成工作，且不必因為失誤受到責備。

　　無論你是身處製造業現場，還是在辦公室處理行政業務，甚至是服務業面對客戶時，本書的邏輯皆適用。從消除七大浪費到提升附加價值，書中提供了具體的實踐步驟，例如：從現場角度找出問題、利用作業要領書傳承技術，以及主管如何在親臨現場後掌握真實狀況。

　　正如書中所言：「只要畫出一條線，工作成果就能最大化。」這是一本教你如何用最簡單的線，釐清混亂、建立秩序，並讓團隊在不斷變動的環境中，穩健推動持續改善的TPS實踐指南。誠摯推薦給每一位渴望提升經營績效的管理者與工作者，閱讀此書，諒必能從中獲益！



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前言　畫線，正常與異常的判斷標準

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　　豐田的工作現場有兩個特點常被人提及：第一個是經常會聽到有人問：「這是正常還是異常？」第二個是公司內部畫了許多線。這些線不僅包含工廠內實際畫出的線條，也包括生產目標、品質基準等看不見的線。

　　為什麼豐田會有如此多的線？因為線在驅動我們的意識和行動上，扮演著極為重要的角色。

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我們身邊，到處都有線

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　　事實上，不只在豐田，我們的生活周遭也充滿了線。許多「必須照這樣做」、「必須遵守」的規則和約定，為了讓大眾都能理解，大都會以看得見、易於理解的標誌來顯示。這些標誌，其實就是線。

　　線的作用包括：指定範圍、區分場所、限制行動、指示目標及協調步調等。例如以下這些線，相信你一定都很熟悉：

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　　．停車場的停車線：停車線是正確停車的指導線。若車輛沒有停在線框內，就會影響到旁邊的車輛。

　　．泡麵紙碗中的注水線：杯側的線標示出最佳注水量。如果水量超過線，湯頭會變淡，麵條也會過軟；如果水量不足，湯粉可能無法溶解，麵條也泡不開。

　　．超市收銀臺的排隊線：畫上「請在此排隊」、「請在線後等待」的線，能讓隊伍保持整齊，維持結帳秩序。如此一來，店員就不須頻繁的口頭提醒顧客。

　　．筆記本的格線：有助於文字書寫得整齊、均勻、平衡。

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　　除此之外，還有許多看不見的線。

　　看不見的線，指為了判斷事物而設定的分界標準。例如，判斷學力的偏差值（按：衡量個人相對於整體考生的排名位置，數值越大表示成績越好）、判斷是否健康的標準體重，以及最低工資、工作時間、飲酒年齡限制等，都是看不見的線。

　　在我們日常生活的對話中，也有使用線的表達方式。例如「劃清界線」表示清楚做出區別，而「超出界線」則表示做出超出規定範圍、不應做的事。

　　我們的身邊畫滿各種看得見與看不見的線，透過遵守這些線的規範，我們才得以安全且正確的生活。

　　換句話說，正是因為有線，我們才能在生活中，短時間內正確判斷該做什麼、怎麼做、什麼不該做、不該怎麼做，以及範圍在哪裡。

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畫線，讓工作變輕鬆

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　　接下來，我們將話題轉回到豐田。OJT Solutions的培訓師，都是在豐田累積超過40年經驗的資深員工。我們以在豐田培養出的思維和專業知識為基礎，為其他公司提供諮詢服務，協助其業務，以及培育人才。

　　培訓師過去在豐田任職時，也會在公司內部畫線。作業方式、身體的移動方式，甚至是上廁所的路徑等，都以線規定。

　　讀到這裡，你可能會覺得：「畫了這麼多線，感覺管理很嚴格，在那裡工作一定很拘束」、「規矩太多，會失去自由吧？」然而，實際情況正好相反。

　　在有線的環境中工作，能體驗到以下優點：

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　　．因為公司明確規定該怎麼做、什麼不該做，員工工作時不再迷惘。

　　．詳細規定出貨合格的標準，可以控管品質、減少不必要的作業。

　　．因為有「到這裡為止是合格，再超過就不行」的基準，產品得以維持品質。

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　　這就與我們身邊的線一樣，因為有它們的存在，我們可以瞬間判斷工作中的對錯，並區分正常與異常。

　　例如，用線框出一個放置原料的方形區域。如果原料被放在這個線框內，就是正常；反之，如果原料放在線框以外，就是異常。接著找出造成異常的原因，加以改善，便能消除工作中的不合理、不一致和浪費（按：即豐田生產系統中，為提升生產力須排除的3M）。

　　豐田人相信，排除3M後，工作會更輕鬆。當員工變得輕鬆，生產力也將隨之提升。換言之，畫線不僅是建立規則，更是一種能讓工作變得容易的機制。

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今天最理想的線，明天未必如此

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　　仔細觀察，你的公司內部應該也有各種各樣的線。這些線可能用來決定物品的放置位置、指示銷售目標、顯示個人業績、規定員工和訪客的移動動線、劃分部門間的責任（例如：專案的某部分是業務部的工作，而從某部分開始則是由行銷部負責），或標示職場規則等。

　　然而，畫出來的線終究只是線而已，更重要的是確實運用它。此外，還要抱持著「畫出更好的線」的精進心態。

　　如果畫了線卻沒人遵守，公司內部的問題也無法解決；即使員工都忠實遵守，但如果這條線已經過時、不符合現狀，也可能成為3M的根源。

　　時代總是在變化。物價高漲、數位化、跨界競爭、全球化等商業挑戰，以及匯率風險、戰爭、疫情等各種因素，都讓企業所處的環境充滿變數。而人類的價值觀和社會機制，也持續的變動著。因此，我們必須順應這些變化，調整（重新畫定）我們的線。

　　今天最理想的線，明天未必還是如此。因此，必須持續質疑「線這樣畫真的好嗎？」並不斷改善。這才是讓工作成果最大化、公司持續成長的關鍵。

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畫線改善，不分行業和職種

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　　正是在這種充滿不確定的商業環境中，我們才更需要一種能讓腳步不偏離目標的應對措施。本書將介紹以下三種方法：

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　　1. 畫出符合工作現場實際情況的線（不建立寬鬆的基準）。

　　2. 所有成員都須遵守、運用畫定的線。

　　3. 時時檢討已畫好的線，以畫出更好、更符合當下情況的線。

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　　OJT Solutions所支援的客戶涵蓋各行各業。不只是與豐田相同的製造業，也包含零售、餐飲、醫院等服務業，甚至是金融、政府機關等行政業務領域，都有許多運用線提升業績的實際案例。

　　本書將透過培訓師的經驗和知識，詳細解說從導入、運用到日常維護的方法，全書結構如下：

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　　第一章：掌握線的必要性和全貌。

　　第二章：探討畫線所帶來的效果和優點。

　　第三章：學習如何在職場中有效的畫線。

　　第四章：將畫好的線落實到工作現場，以及運用時的注意事項。

　　第五章：根據現狀改善或重新畫線的實用方法。

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　　本書以豐田工作現場，和我們協助過的客戶案例為基礎，解說畫線的重要性。然而，畫線找出公司的問題並改善，其實是一種不分行業、不分職種的普世思維。

　　如果你也正為以下問題所困擾：

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　　．制定了公司規章卻沒有人遵守。

　　．規範形同虛設，毫無用處。

　　．不同員工的工作成果差異很大。